Strategi för att använda ett CRM-system

Implementering av ett CRM-system är ett allvarligt skede i företagets liv. Förändring av affärsprocesser, introduktion av nya funktioner och analyser, utbildning av chefer - allt detta är bara toppen av isberget, eftersom det är uppenbart att förändringar i denna skala kräver analys av hög kvalitet och ett professionellt synsätt. Förberedelserna för implementeringen börjar redan innan du väljer en specifik programvara och lockar en programmerare. Egentligen beror framgången på genomförandet och nivån på effektiviteten för efterföljande arbete till stor del av kvaliteten på arbetet i det förberedande skedet.

Implementeringen av ett CRM-system bör också behandlas som implementeringen av alla andra informationssystem. Även om du bara ska "fästa" CRM-blocket i det operativa redovisningssystemet är det viktigt att genomföra kvalitetsutbildning.

För det första kommer det att underlätta valet av mjukvara och efterföljande formulering av uppgifter för revision. För det andra är ett CRM-system ett verktyg, och till och med ett mycket högkvalitativt verktyg, om det inte används för sitt avsedda syfte, kommer inte att ge ditt företag någon nytta, och eventuellt orsaka betydande skador på budgeten och förvandlas till en "resväska utan handtag".

Så att från början arbetet med implementeringsprojektet utförs i rätt vektor, svara på frågan: "Varför behöver vårt företag en kundbas?". Naturligtvis verkar frågan konstig, eftersom det är känt att kundbasen är en av de mest värdefulla tillgångarna i företaget. Hur ofta använder du dock kundbasdata för analys? Vilka metoder använder du för att utvärdera klienter? Är ditt företags lojalitetssystem kopplat till ekonomiska resultat?

För att formulera krav för framtida CRM-system är det nödvändigt att utveckla en strategi - hur och varför företaget planerar att använda den. I detta skede är det viktigt att svara på frågan "Vad vill vi få från ett CRM-system?".

Brist på strategi är ett allvarligt misstag vid implementering av CRM. Det verkar som att systemet själv löser många problem relaterade till kundbasen och det är ganska enkelt att förse företagets anställda med ”magisk” programvara. Men i detta fall fungerar inte CRM, eller åtminstone inte uppfyller företagets förväntningar.

Kundbashantering är indelad i två typer: operationell och strategisk. Operativ ledning upprätthåller direkt kundbasen: samla in information, organisera interaktion med klienten. Till exempel ger en chef som skapar ett kundkort i databasen, registrerar information om kontakter och schemalagda möten operativ hantering av kunddata.

Strategisk ledning inkluderar en bedömning av klientbasen, dess analysmetodik, utvecklingsstrategi och kontroll.

Som regel är ett CRM-system i våra tankar samtal, möten, födelsedags hälsningar, i ett ord - en elektronisk dagbok. Naturligtvis är allt ovanstående som regel en del av funktionaliteten. Och naturligtvis "du behöver känna klienten i sikte", men vad ger denna kunskap globalt för företaget?

Strategin för att arbeta med kunder är en omfattande strategi för att utveckla optimala erbjudanden för kunder respektive deras tillhörighet till en viss grupp. Ett enkelt exempel är ABC-analys, med vilket ett företag kan klassificera kunder efter finansiella indikatorer, till exempel efter intäkter och beräkna den optimala servicekostnaden för varje grupp.

Ett annat exempel är utvecklingen av ett kundlojalitetssystem. Som regel talar vi om att tillhandahålla ytterligare rabatter på den operativa förvaltningen av kundbasen. Med ett mer komplicerat arrangemang av rabattprogram - om att öka rabattnivån beroende på antalet inköp eller pengar som klienten spenderar. Samtidigt, om kunderna får bonus "som standard", till exempel, helt enkelt genom att få rätt poängmängd, måste du förstå att detta är attraktivt tills konkurrenten har ett ännu mer attraktivt erbjudande.

Strategisk hantering av kundbasen måste nödvändigtvis inte bara samla in statistik, utan också principerna för att klassificera kunder efter segment och arbeta med var och en av dem. Som ett enkelt exempel delar vi villkorat upp kunder i två grupper: grupp A ger företaget 80% av vinsten, grupp B - 20%. Om kostnaderna för att behålla en kund från grupp B är lika med kostnaderna för att behålla en kund från grupp A, är det uppenbart att kostnaderna i det första fallet är olönsamma. Detta betyder inte att klienter från villkorad grupp B inte behöver behållas. Strategin för att arbeta med kunder i detta fall är optimering av servicekostnader. Samtidigt måste man komma ihåg att bedömningen av kundtillfredsställelse också bör förbli optimal för denna kundgrupp.